現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理，太嚇人了。他們究竟做了什么操作，才走上了這個(gè)苦逼的崗位？

　　非官方研究表明，成為項(xiàng)目經(jīng)理，只怪當(dāng)初比其他人多想了那么一點(diǎn)點(diǎn)。這一微小的區(qū)別，造就了日后的全能背鍋俠。

1

為什么你是項(xiàng)目經(jīng)理？

　　你聽過經(jīng)典的買土豆故事嗎？

　　張三和李四同在一家店鋪工作，相同的薪水。一段時(shí)間后，張三平步青云，李四沒有起色。李四想不通：老板為何偏心？

　　李四

　　老板說：“李四，你現(xiàn)在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

　　一會(huì)兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>

　　“有多少？”老板又問。

　　李四沒問過，于是趕緊又跑回市集，然后告訴老板：“一共40袋?！?/p>

　　“價(jià)格呢？”“您沒有叫我打聽價(jià)格?！崩钏奈卣f道。

　　張三

　　老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

　　張三很快從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是8毛5分錢一斤。我還順便帶回來一個(gè)讓您看看?！?/p>

　　張三邊說邊拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”

　　看到這，李四默默低下了頭。

　　具有較強(qiáng)執(zhí)行力，并能發(fā)揮主觀能動(dòng)性的人，往往能抓住機(jī)會(huì)，過度到下一階段快速成長。很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理只是比別人多想了一步，或者幾步。

2

項(xiàng)目經(jīng)理指令要下達(dá)清楚

具有目標(biāo)導(dǎo)向

　　項(xiàng)目經(jīng)理90%以上的時(shí)間都是在溝通和下達(dá)一些指令，但你真的把指令表述清楚了嗎？是否還需要成員自己去暗自揣摩體會(huì)呢？

　　上述故事，老板的指令是：看看今天早上有賣土豆的嗎？

　　李四確認(rèn)了“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣”。但老板考核的指標(biāo)卻不止于此，還有商品質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、未來銷售策略等未說出口的隱性指標(biāo)。

　　一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，不應(yīng)該去依賴成員的領(lǐng)悟能力來完成工作任務(wù)，不能假設(shè)每個(gè)成員都像張三一樣善解人意，能夠時(shí)刻領(lǐng)會(huì)到你的隱形需求和目標(biāo)，即使是這樣，也不能保證，需求與真實(shí)意圖之間的差距還有多大。

　　目標(biāo)是什么，多久完成，完成到什么程度，指令下達(dá)應(yīng)清楚，明白無誤。指令發(fā)布越明確，越能有效減少執(zhí)行偏差。

　　正是基于此共識(shí)，項(xiàng)目管理中的10大知識(shí)領(lǐng)域，每一個(gè)都是目標(biāo)導(dǎo)向。它強(qiáng)調(diào)：具體可衡量的目標(biāo)，并明確截止期限。這一管理模式的實(shí)施，有利于團(tuán)隊(duì)更加高效地工作，也為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

3

項(xiàng)目經(jīng)理要知人用人

使團(tuán)隊(duì)效益最大化

　　項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是什么？

　　是為團(tuán)隊(duì)提供支持和幫助，使他們能夠高效的完成項(xiàng)目計(jì)劃。

　　所以，項(xiàng)目經(jīng)理的績效取決于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效，體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的成長上。項(xiàng)目經(jīng)理需要了解員工的不同需求、規(guī)劃及核心能力，針對(duì)不同成員的成熟度，指派不同的項(xiàng)目任務(wù)。

　　“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到項(xiàng)目管理，沒有不好的成員，只有不好的項(xiàng)目經(jīng)理。

　　有位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)里一成員很有意見，兩人溝通也不順暢，各執(zhí)己見，甚至影響到了項(xiàng)目進(jìn)度。

　　后來公司老總和這位成員談話發(fā)現(xiàn)，這位成員的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，便提議將其調(diào)到銷售部，后來該成員在新部門表現(xiàn)非常出色。

　　用人所長而非用人之短，管理活動(dòng)才能最具效率。項(xiàng)目管理就是一種能力的分配。將合理的崗位分配，適當(dāng)?shù)馁Y源分配，為團(tuán)隊(duì)謀取到最大的利益，成員才能有績效。

4

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差

項(xiàng)目經(jīng)理首先要審視自己

　　團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，很多時(shí)候問題并不單在成員身上，另一方面：項(xiàng)目經(jīng)理未能提取有效的共同目標(biāo)，任務(wù)分配也沒有用人所長，或自身缺乏領(lǐng)導(dǎo)力等。

　　因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的效率低時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)檢視自己。

　　任務(wù)目標(biāo)是否明確清晰？

　　是否建立了合理的績效流程？

　　是否能夠發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)？

　　自身是否設(shè)計(jì)了暢通的溝通和匯報(bào)的渠道？

　　是否掌握了管理技能，并履行責(zé)任？

　　大家在一起工作起碼應(yīng)當(dāng)營造一個(gè)和諧快樂的氛圍，當(dāng)團(tuán)隊(duì)相信你的時(shí)候，當(dāng)你相信團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，或許就是“上下同心，其利斷金”。

　　項(xiàng)目經(jīng)理最重要的能力是為成員創(chuàng)造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得團(tuán)隊(duì)的共同成長。他們不用事必躬親，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員，使他們發(fā)揮自己最大的價(jià)值。

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