羅蘭格IPD咨詢專家答：：組織行為學(xué)實證研究發(fā)現(xiàn)：正常的沖突有利于組織績效。如下圖：

但是沖突過于頻繁，可能出于以下原因：

1.雙方或一方“官威”太大，又不成熟；譬如執(zhí)念于“聽誰的”“誰說了算”，而不是用溝通協(xié)調(diào)來解決。

2.項目浪涌的情況下資源沖突；資源的供給和釋放。

歸根到底是缺少一種信任的文化。

英特爾傳奇CEO安迪格魯夫說：要使矩陣化組織架構(gòu)順利運行，產(chǎn)品線經(jīng)理和職能經(jīng)理必須犧牲自己在決策上的自由度。這就好比你和先生決定和另一對夫妻去度假，你明明知道如此一來會受到不少限制，出游時不能隨心所欲，但是你們基于現(xiàn)實考慮四個人剛好可乘一輛車，所以犧牲一點自己也無妨。

安迪格魯夫不愧是傳奇CEO和大學(xué)教授，這個比喻可以說十分貼切。

在工作上也一樣，我們把后背留給戰(zhàn)友，關(guān)鍵是“信任感”，這種“信任感”無法通過組織流程來產(chǎn)生，只能依靠企業(yè)文化來建立。

具體來說就是對企業(yè)的認(rèn)同，對做事方式和優(yōu)先級的共識，以及相同的價值觀。

譬如在咨詢中經(jīng)常見到有些企業(yè)職能部門耿耿于懷于項目人員用完了不釋放，項目經(jīng)理糾結(jié)于我一旦釋放了，后面我用就用不上了，所有不但為我所用，也得為我所有；項目經(jīng)理希望一人多崗，部門經(jīng)理希望專人專崗；

實際上就是缺乏共識，也是不敢把彼此的后背交給戰(zhàn)友。

矩陣式要想發(fā)揮出最大效能，健全的企業(yè)文化是關(guān)鍵。具體來講是信任文化：產(chǎn)品線必須深信職能部門在為公司的總體目標(biāo)盡力工作，而不僅僅是為了完成或超額完成本部門的指標(biāo)。職能部門必須深信產(chǎn)品線的指揮官是有領(lǐng)導(dǎo)能力和績效評價的能力。尤其是在資源不足的情況下，這種信任文化更加彌足珍貴。

問題七：矩陣化運作中，是否可以一個人在多個項目里？

羅蘭格IPD咨詢專家答：矩陣化運作中一個工程師在2-3個項目中很正常。根據(jù)工程師的能力、時間，事先排好計劃和優(yōu)先級即可。

譬如電氣工程師王工既可以在A項目里做電氣工作，也可同時在B項目做電氣工作。提前把計劃排好，按計劃工作即可。

問題八：在項目中，可不可以做橫向分工，譬如讓軟件工程師做硬件工程師的工作？

羅蘭格IPD咨詢專家答：這個問題等同于在戰(zhàn)爭中可不可以讓騎兵去做步兵的工作或者說讓炮兵去做工兵的工作。常規(guī)戰(zhàn)爭中我們肯定是不倡導(dǎo)的，因為術(shù)業(yè)有專攻嘛，什么問題什么解決。

但是如果打長津湖戰(zhàn)役呢？

如果戰(zhàn)爭打到最后沒有工兵了，工兵全部陣亡了呢？恐怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。

所以一切為了勝利，以此為出發(fā)點，共識會更多。這就需要公司有一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”團隊文化，需要“成功只有一個定義，就是為結(jié)果負(fù)責(zé)。”的文化。

在《亮劍》中，李云龍的團隊就有這樣的文化，在獨立團攻打川崎聯(lián)隊的時候，一開始李云龍考慮到山地作戰(zhàn)不適合騎兵，并沒有給趙德勝“派活”，而趙德勝主動求戰(zhàn)，并且表示沒有馬也比步兵跑得快。最后沖鋒時獨立團所有人都發(fā)起沖鋒，連廚子都拿著菜刀往前沖。

但是我們將軍在迫不得已的時候打長津湖戰(zhàn)役，但是不能每次戰(zhàn)爭都達(dá)成長津湖戰(zhàn)役。不能把這種例外用到例行上面。

不能因為一個人好用，就把他用廢了。而且這樣對培養(yǎng)專業(yè)工程師沒有任何好處。

羅蘭格IPD咨詢專家答：項目例會的主要議題：

1）上周工作計劃達(dá)成情況

2）本周工作安排

3）問題的管理 

4）風(fēng)險管理

部門例會的議題：

1.PDT及TDT里承擔(dān)的任務(wù)進(jìn)度匯報、資源的協(xié)調(diào)。

2.聽取困難反饋，進(jìn)行專業(yè)的支持和專題會的安排。

3.下周主要任務(wù)安排。

4.跨項目經(jīng)驗的分享。

5.宣貫及人事，培訓(xùn)計劃、標(biāo)準(zhǔn)計劃等。