如前所說：對機會的識別不一樣，作戰(zhàn)動機也不一樣，方法也不一樣，因此對資源的配置、準備也不一樣，入局的打法更不一樣。不同的打法讓試運行項目一上市首年就突破兩個億。

這家公司全稱是鄭州千味央廚食品股份有限公司，成立于2012年，致力于為餐飲、酒店、團體食堂提供全面供應解決方案；

這家公司全程是鄭州千味央廚食品股份有限公司，成立于2012年，致力于為餐飲、酒店、團體食堂提供全面供應解決方案；

肯德基、必勝客、華萊士、海底撈、真功夫、九毛九、呷哺呷哺……，大家耳熟能詳?shù)倪@些知名餐飲品牌的背后，都有著同一家企業(yè)的身影，它就是—— 千味央廚，2021年9月6日千味央廚正式登陸深交所主板。

千味央廚從2018年開始導入IPD，到現(xiàn)在已經五年了。2021年新產品蒸煎餃產品一年上市營收兩個多億，令很多同行羨慕的真叫垂涎三尺。但是他們沒看到千味對達到組織化目標的強烈的明確性，高度責任心、使命感和危機意識，對業(yè)務領域和競爭環(huán)境有深入認識，對業(yè)務相關技術有足夠了解，熟練的產品研發(fā)管理方法。

沒看到千味鐵三角團隊在立項前對市場的深入洞察，對客戶乃至用戶痛點的把握，對競爭的深入調研。沒看到產品論證時， IPMT基于事實和行為評審，以及對資源投入的果斷和篤定。

千味PDT經理（產品經營經理，相當于為產品線經營負責的總經理）在帶領鐵三角一個城市一個城市去洞察，深入客戶場景深切的感知客戶的痛點、癢點和爽點。但是酒店高端的有正大蒸煎餃，中低端的有三全，思念，雍運等。

在眾多需求里，千味MAT市場進攻團隊發(fā)現(xiàn)一個點：團早餐客戶因為房租、人力成本越來越高，因此商家迫切需要一個高價值的產品。早餐賣包子、饅頭，頂多兩三塊錢，而一份蒸煎餃可以賣到5-10元。但是團早餐基本上是不賣蒸煎餃子，這是為什么呢？深入洞察之后發(fā)現(xiàn)：客戶因為出餐時間窗口緊急，時間久了客戶就不要了，因為早上都急著上班嘛。而團早餐客戶沒有時間蒸煎餃子擺好蒸，但是堆著蒸容易破皮，破的是蒸餃皮，疼的是商家的心，就好像破的是自己的皮一樣，因為這意味著損耗的增加，大家想想我們提完新車不久刮蹭了下心情就理解了。

千味央廚從蒸煎餃產品又細分到團早餐蒸煎餃這個市場，其定位價值感高的早餐。找到了一個更好的切口切下去。這是從面到線，即品類到細分市場。接下來就是從線到點。也就是細分市場里客戶群的痛點，癢點和爽點。

千味央廚鐵三角基于深入洞察，除了堆著蒸出餐不能破，而且還要好吃，而“蒸煎餃好不好吃，不僅在于餡料，尤其在于皮?！币虼?/span>基于對競爭和客戶場景的深入洞察，生成了極具競爭力的產品概念：“餡健康美味，皮勁道好吃，千味好蒸餃，堆蒸不破“的產品概念。”這樣集齊了爆品要素。

后面產品上市傳播的時候，為了更好的突出痛點，打穿打透，干脆去掉了“餡健康美味，皮勁道好吃”，只留下“千味好蒸餃，堆蒸不破“。

產品成為爆品的一個關鍵催化劑就是價格，或者說極致性價比。

如此好的產品概念意味著高成本。按理說好產品當然可以定高價格，然后慢慢滲透。這是沒有產品管理的企業(yè)的打法，并非頭部企業(yè)的打法。這種打法適合供＜求的時代，否則要么起個大早趕個晚集，要么坐失良機。有產品管理思維的頭部企業(yè)的打法如下。

以白總為首的千味央廚的IPMT更在意的：讓更多客戶以可接受的價格享受到好產品。也就是千味央廚的定價策略：高質中價。

對于千味央廚這樣注重品牌公司而言，降成本不可能通過偷工減料，因為質量是他們的自尊心，是千味的底線。

經過PDT團隊核算，如果采用全自動化的生產方案，當量拉滿30條以上全自動生產線時，目標成本會最優(yōu)，產品上市時也會取得決定性的成本優(yōu)勢。

認知篤定之后，戰(zhàn)略才會篤定。

基于對市場的篤定，相對于競爭對手作坊式或半自動化/小部分自動生產線方式，千味研發(fā)立項伊始，以白總為首的IPMT決策：按自動化生產線進行產品配方&工藝的設計以及生產方案的設計。

對機會的識別不一樣，作戰(zhàn)動機也不一樣，方法也不一樣，因此對資源的配置、準備也不一樣，入局的打法更不一樣。

所以說戰(zhàn)略不篤定，資源投入就不篤定。

戰(zhàn)略篤定后，資源投入就篤定。

以CEO白總為首的IPMT決策團隊立項時敲定：投入五十條全自動化生產線，研發(fā)按此設計產品，同志們，是一下場就五十條自動化生產線，幾千萬砸下去。這個時候蒸煎餃可才立項，不要說產生銷售收入，才剛剛進入開發(fā)管道。

研發(fā)按此生產方案進行配方設計和生產方案的設計，從而做出極具競爭力和成本優(yōu)勢的產品，產品一上市就上量！在中高端蒸餃刮起了“千味好蒸餃，堆蒸不破，多快好省”的旋風，快速將這個市場打穿打透，一年拿下兩個多億。

經常聽到很多老板感慨：錯過了很多機會，其實從當時的資源投入來看，并不認為其是機會。不然怎么會投入那么一點資源？

因為認知不篤定，所以戰(zhàn)略就不篤定，因為戰(zhàn)略不篤定，所以資源投入就不篤定，因為資源投入不篤定，抱著投機和取巧的態(tài)度，無所謂反正抓不住也損失不了多少，所以抓不住機會。

企業(yè)永遠賺不到自己認知之外的錢。

大部分人對于機會的認知：都是事后諸葛亮，事前豬一樣；事前一臉懵，事后拍大鐘：可惜啊，XX機會是我先發(fā)現(xiàn)的，可惜啊……

如千味央廚技術總監(jiān)賈總所講：“產品研發(fā)前不進行“五看”， 不了解客戶需求，就開展產品開發(fā)，往往是錯誤的機會上浪費很長時間?；蛘邫C會是正確的，但是并沒有在產品開發(fā)過程中構建成本優(yōu)勢，質量優(yōu)勢，市場和品牌優(yōu)勢，產品競爭力不夠，導致不成功的或者走很多冤枉路或花太多時間才能成功。”

人生的分野，企業(yè)的分野，就是在一個一個機會識別的路口。機會識別，不是直覺，不是玄學，它其實首先是技術，然后才會上升為藝術。

而IPD本質上是提升企業(yè)識別機會、抓住機會的經營體系。經營就是識別機會，抓住機會。

所以任正非說：IPD是什么？IPD就是從機會點到商業(yè)變現(xiàn)。

IPD分為三大部分：第一部分做正確的事情，所謂正確的事，核心是確保產品能夠對準客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價值。要求在產品進入研發(fā)或開發(fā)之初就應該清晰地定義出有競爭力的產品。

這就是經營中的：

1. 識別機會

2. 組建團隊

3. 洞察市場和客戶，并定義有競爭力的產品。“

2006年，徐直軍在“戰(zhàn)略與Marketing體系”大會上講：“做正確的事是華為面臨的最核心的問題，解決這個問題是‘戰(zhàn)略與Marketing’最核心的職責。這就要求我們重點抓好‘產品規(guī)劃’，要明確未來應該開發(fā)什么產品、產品應該有哪些具體特性、產品應該何時上市，產品的成本應該是多少。產品規(guī)劃是戰(zhàn)略性的，只有戰(zhàn)略正確，后續(xù)的研發(fā)活動才有意義、有價值?！?/span>

第二部分是正確的做事，一旦識別出真機會就迅速集結資源，海陸空聯(lián)合作戰(zhàn)一舉拿下。在產品開發(fā)過程中構建成本優(yōu)勢、質量優(yōu)勢以及市場和品牌優(yōu)勢。

這就是經營中的：

4. 集成產品開發(fā)：在產品開發(fā)過程中構建成本優(yōu)勢，質量優(yōu)勢，市場和品牌優(yōu)勢，上市即上量 。

5. 做好產品的推廣和傳播”

IPD的第三部分就是讓做事更有效率，指技術管理體系。