在上周我們分享了《權(quán)力的真相：IPD模式下跨部門團隊緣何失效》講了五種權(quán)力中的法定權(quán)力。今天我們講講五種權(quán)力中的獎賞權(quán)力和懲罰權(quán)力： 

人的本性是趨利避害的。人之所以服從一個人的愿望是因為這樣做能夠給他們帶來益處，不這樣做會產(chǎn)生消極的后果。

《尉繚子》里面說過：“賞如日月，信如四時，令如斧鉞，制如干將，士卒不用命者，未之有也。意思是說做到項目經(jīng)理做到獎善罰惡，大家還不拼命干項目的，我還沒有發(fā)現(xiàn)。

道理很簡單，但恰恰很多項目經(jīng)理不懂得如何正確的實施獎懲，咨詢中發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象： 項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己沒有權(quán)力，但是組織給了項目經(jīng)理的考核權(quán)后，他們又不運用：或者只有獎勵沒有懲罰；或者大搞平均主義；搞個考核的強制分布都難的不行 。有的企業(yè)的項目經(jīng)理有項目獎金的分配的權(quán)力（獎賞權(quán)），我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：獎金的分配差距很少，干的最好的和干的最差的差值不超過20%。干多干少一個樣，幾輪下來這樣的隊伍當(dāng)然沒有戰(zhàn)斗力，這樣的項目經(jīng)理雖然有很大的“權(quán)力”，但沒有任何的影響力。在咨詢中發(fā)現(xiàn)：這是項目經(jīng)理普遍的一個狀況。

在《孫子兵法》里，管理大師孫子對項目經(jīng)理（將道）的要求是， “智信仁勇嚴(yán)”。

有個著名的項目經(jīng)理，叫做曾國藩，他在公司（清朝）發(fā)不出工資，也沒有什么強有力資源支援的情況，把項目給做成了。他謙虛的說：自己不怎么符合“智信仁勇嚴(yán)”。自己書生帶兵，從來沒有打過仗，談不上智；信、仁能湊合，勇，自己倒也不貪生怕死，但文弱書生，手無縛雞之力，再勇也猛不起來。

那怎么來彌補智和勇呢？怎么看自己都差的比較遠(yuǎn)，手下的農(nóng)民將領(lǐng)更是不行。他后面總結(jié)了兩個字，叫做，廉、明。曾國藩說：士兵對將領(lǐng)是否足智多謀、能征善戰(zhàn)沒法要求。但是人人都盯著自己的 利益，對將官在銀錢上是否干凈，對下屬保舉是否提拔是否公平，就十分在意。所以“廉”就是賬目公開透明。

“明”就是要把下屬的表現(xiàn)給看清楚，臨陣之際，是誰沖鋒陷陣，是誰隨后助勢，是誰拼死阻擊，又是誰見危先避，全部看清記明，這樣獎懲就能及時恰當(dāng)。作為將領(lǐng)是否身先士卒倒在其次，因為往往在后面指揮；而是分配公平，誰有什么功勞你都清楚，都能準(zhǔn)確衡量賞罰，則各個放心，人人奮勇，都給你賣命。（參考書目《華彬講透孫子兵法》）

項羽就是沖鋒陷陣、身先士卒，劉邦就是論功行賞、論過處罰，最終的結(jié)果大家都很清楚了。

所以在和企業(yè)輔導(dǎo)的時候，我經(jīng)常對他們說做領(lǐng)導(dǎo)的不僅關(guān)注人，也要關(guān)注事，不僅關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注過程，在辦事這個過程中，你手下每個人發(fā)揮了什么樣的作用都非常清楚，并能做出獎懲，你的事才能越辦越好曾國藩總結(jié)說，以廉明二字為基礎(chǔ)，項目經(jīng)理的素質(zhì)（將道）“可以積累而得”。沒有“廉明”的基礎(chǔ)，自己不能服眾，賞罰又不能準(zhǔn)確，“智信仁勇嚴(yán)”也是假的。

所以你知道了打個ABCD都猶豫來猶豫去的項目經(jīng)理為什么沒有什么領(lǐng)導(dǎo)力。

有的項目經(jīng)理看到這里說，張叫獸：在我們公司，項目經(jīng)理一點考核權(quán)都沒有，真沒有“權(quán)力”怎么辦？

即使組織沒有給予項目經(jīng)理的考核權(quán)，項目經(jīng)理也可以通過其他方式運用獎賞和懲罰權(quán)力也獲得影響力，譬如在一些重要的會議上或者和高層匯報的時候，強調(diào)某個部門/某人所作出的貢獻(xiàn)，強調(diào)某人所做的損失。

有的項目經(jīng)理說這樣我得罪人啊。是啊，怕得罪人就不要做項目經(jīng)理，不然把下面的兄弟都給害了，跟著你做項目一點前途沒有。而且墨菲定律總會在最后應(yīng)驗，怕得罪人的的項目經(jīng)理往往會把大家都得罪了。

當(dāng)然如何取得“最佳得罪人效益比”，這是張叫獸發(fā)明的詞，意思是得罪最少的人，取得最大的收益。這是有方法和技巧的，你不能像個愣頭青一樣沖上去來一下子。除了我們經(jīng)常講的溝通、匯報技巧、X/Y/Z法則外，還有一個非常有用的做法——個火爐法則：沒有人會把手伸到紅熱的爐子里，除非他是傻瓜。

火爐法則是指： 

1.警示性，不要把手伸到火爐里，否則燒你沒商量 ；2.及時性 ，一旦伸進(jìn)火爐，立即灼傷 ；3.必然性  伸進(jìn)火爐 必然灼傷； 4.平等性 不管是誰伸進(jìn)火爐，都得灼傷。

你不僅會據(jù)實秉公的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，尤其重要的是，你要讓大家相信你會像個“愣頭青”一樣據(jù)實秉公的向領(lǐng)導(dǎo)匯報。這樣你會省去很多麻煩，取得“最佳得罪人效益比”。這也是在項目管理里128個工具里，“團隊規(guī)則”原理所在；

在古代很多有經(jīng)驗的帶兵打仗的將軍，很擅長用這一招，出征前往往要殺人祭旗，不是殺敵國的人質(zhì)，而是殺自己人，殺內(nèi)部不聽令的人，最好是殺跟皇上有點關(guān)系的寵臣。他以為沒人敢動他，吊兒郎當(dāng)，殺了他三軍將士都明白人人可殺。將軍先斬后奏，跟皇上匯報，皇上也覺得殺的合適。

實際在我做咨詢項目的時候也經(jīng)常用到這一招：每個月我會當(dāng)著各個高管的面向老板匯報，哪個高管是表面上支持變革，但實際上背后弄的那些小動作?；旧弦淮沃螅竺鍵PD變革進(jìn)展的就會很順利。

其實很多有大老板深諳“火爐法則”的妙用，譬如大家發(fā)現(xiàn)很多游戲大老板脾氣比較大（高管）。譬如喬布斯、郭廣昌和我的前老板任正非都特別喜歡罵高管。大家可以動動腦筋，想想為什么“脾氣大”是他們理性的選擇。因為篇幅原因，更多內(nèi)容，歡迎參加《項目經(jīng)理的軟技能——跨項目團隊的建設(shè)和溝通》

 需要注意的是在組織中，獎賞除了金錢以外，還有晉升，有趣的工作任務(wù)，良好的績效評估，友好的同事，重要的信息等。請大家注意我打紅色的部分：“重要的信息”，這也屬于“權(quán)力”的一部分。很多老板問我，他們弄不明白一件事情，在他們實施IPD的時候，為一些中層干部（職能部分經(jīng)理）會成為變革的阻力。因為“重要的信息”是一種“權(quán)力”的一種。因為IPD變革，改變了信息流轉(zhuǎn)的路徑，如圖，讓資源部門的經(jīng)理“感覺沒有了權(quán)力”。

這也是為什么IPD變革在企業(yè)中實施比較難的一個原因，在華為公司的執(zhí)行力已經(jīng)是比較好了，但推行IPD的時候也遇到來自這方面的很大的阻力，公司還專門組織了這方面的辯論，任正非在內(nèi)部講話就重量級團隊削弱了功能部門的影響力這個話題做過回應(yīng)：

“事實上，功能部門在IPD的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。 捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來自哪里？我現(xiàn)在就可以把你給免職。如果公司摩擦成本高，公司不賺錢，即使我不免掉你，你的“權(quán)力”再大有什么用呢？公司倒掉，你一分錢也拿不到，給你大大的權(quán)力以會干嘛？” 

知道權(quán)力的本質(zhì)后，這也啟發(fā)企業(yè)在實施IPD時要做好功能部門主管的思想工作，做好宣導(dǎo)，要升級功能部門主管的思維：功能部門在IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進(jìn)行運作很重要。如果沒有本身優(yōu)秀的強大功能部門，IPD也無法發(fā)揮自己的作用。功能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，如對本部門員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強本功能部門對承諾的執(zhí)行等。

在下周會繼續(xù)就這個話題給大家進(jìn)行分享：《PD模式下的五種權(quán)力運轉(zhuǎn)：PM如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門團隊（中）》之 專家權(quán)力和參照權(quán)力，如果對你有啟發(fā)，請幫忙順手轉(zhuǎn)發(fā)。