戰(zhàn)略意圖就是在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的遠(yuǎn)大目標(biāo)。1989年，美國(guó)學(xué)者加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《戰(zhàn)略意圖》中，首次提出了戰(zhàn)略意圖的概念：

“在過去20年里上升到世界領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。但是他們?cè)诮M織的各個(gè)層面獲得的成功令人著迷，而且在過去10年到20年里、在尋求全球領(lǐng)導(dǎo)地位的過程中，一直保持找這種令人著迷的事物。我們把這種令人著迷的事物定義為‘戰(zhàn)略意圖’。”

1987年成立的華為，是一家無資本、無背景、無技術(shù)、無人才的私營(yíng)企業(yè)，在創(chuàng)始人任正非及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的奮力牽引下、在全體員工的共同奮斗中，從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業(yè)領(lǐng)先者，成為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商的過程，就是戰(zhàn)略意圖概念的最好詮釋。

本文將從確立戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略思維方式和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)策略等三個(gè)方面，探討華為是如何通過戰(zhàn)略意圖牽引組織發(fā)展、實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的？

01

確立戰(zhàn)略意圖

要通過戰(zhàn)略意圖牽引組織發(fā)展，首先需要確立戰(zhàn)略意圖；而關(guān)于確立戰(zhàn)略意圖的話題，需要回答2個(gè)問題：為什么要確立戰(zhàn)略意圖？如何正確地確立戰(zhàn)略意圖？

1). 為什么要確立戰(zhàn)略意圖？

對(duì)于公司來說，確立戰(zhàn)略意圖能夠確保長(zhǎng)期資源配置優(yōu)先順序的連續(xù)性、即按照戰(zhàn)略意圖優(yōu)先配置資源：企業(yè)的資源是有限的，如果經(jīng)不住短期盈利機(jī)會(huì)的誘惑，就會(huì)分散有限的資源、削弱在長(zhǎng)期目標(biāo)上的資源配置強(qiáng)度，這其實(shí)是一種浪費(fèi)、是比資源有限更加嚴(yán)重的問題。

任正非認(rèn)為華為成功的密碼就是：圍繞在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，始終堅(jiān)持只做一件事、持續(xù)地對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒。

“華為堅(jiān)定不移28年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)‘城墻口’沖鋒。我們成長(zhǎng)起來后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)‘城墻口’進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)‘城墻口’進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對(duì)著這個(gè)‘城墻口’沖鋒。

密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個(gè)‘城墻口’，研發(fā)近600億元，市場(chǎng)服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。引領(lǐng)世界后，我們倡導(dǎo)建立世界大秩序，建立一個(gè)開放、共贏的架構(gòu)，有利于世界成千上萬家企業(yè)一同建設(shè)信息社會(huì)。”（2016年3月5日，任正非接受新華社專訪：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒）

對(duì)于員工來說，確立戰(zhàn)略意圖能夠幫助員工樹立值得長(zhǎng)期努力和承諾的目標(biāo)、激勵(lì)員工長(zhǎng)期艱苦奮斗，在幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的同時(shí)、自身也能夠獲得更好的職業(yè)發(fā)展。

華為創(chuàng)業(yè)之初，中國(guó)通信市場(chǎng)的格局是七國(guó)八制，即來自7個(gè)國(guó)家、8種制式的機(jī)型，唯獨(dú)沒有中國(guó)的通信設(shè)備，任正非用十年之后“通信行業(yè)三分天下、華為必有其一”的戰(zhàn)略意圖，吸引其追隨者與他一起去承擔(dān)起改變電信市場(chǎng)格局、讓中國(guó)通信產(chǎn)品自立于全球通信之林的使命。

華為實(shí)現(xiàn)了三分天下的戰(zhàn)略意圖之后，有一個(gè)高管對(duì)任正非說：“老板，我現(xiàn)在很迷茫，十多年前你蠱惑我們說，十年后三分天下我們有其一；現(xiàn)在我們已經(jīng)做到了，下一步我們的目標(biāo)是什么？”

這句話對(duì)任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市場(chǎng)大會(huì)上首次提出華為新的戰(zhàn)略意圖——超越美國(guó)：“在通信行業(yè)上我們要追趕超過他們，我們?cè)谛畔㈩I(lǐng)域上為什么不能全面超越美國(guó)呢？我們提出了新的歷史使命，在信息領(lǐng)域里與美國(guó)公司正面競(jìng)爭(zhēng)?！?/span>

2). 如何正確確立戰(zhàn)略意圖？

戰(zhàn)略意圖因行業(yè)而異、因企業(yè)而已、因發(fā)展階段而異，并不是每個(gè)企業(yè)都要樹立成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖：對(duì)于大企業(yè)來說，要成為全球產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先者；對(duì)于中小企業(yè)來說，要成為細(xì)分行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橹挥谐蔀轭I(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先者，才有可能獲得較高的收益，否則就會(huì)陷入同質(zhì)的、激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，無法獲得長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。

華為是從代理銷售交換機(jī)開始起步的，但是華為在創(chuàng)業(yè)初期就確立了“通信行業(yè)三分天下、華為必有其一”的戰(zhàn)略意圖，引導(dǎo)華為將通過代理賺到的錢投入通信設(shè)備研發(fā)，積累了人才、資金、經(jīng)驗(yàn)和戶對(duì)的信任，驅(qū)動(dòng)華為從眾多交換機(jī)代理商中脫穎而出、一步一步地往前走：1998年，華為成為了國(guó)內(nèi)最大的通信設(shè)備制造商；2013年，華為成為了全球最大的通信設(shè)備制造商。

“當(dāng)我們積累到一定規(guī)模時(shí)，代理商認(rèn)為我們可能會(huì)控制市場(chǎng)，就不給我們供貨了，所以斷供我們不是第一次碰到，我們也才知道必須要開發(fā)自己的產(chǎn)品才能生存下來。

我們最早開發(fā)的產(chǎn)品是40門模擬交換機(jī)，今天看來那個(gè)東西超級(jí)簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)對(duì)我們來說也是有很大壓力的。那時(shí)中國(guó)剛剛開始開放改革，小招待所、小商店需要小型設(shè)備，給了我們機(jī)會(huì)。我們從研發(fā)小型設(shè)備開始，積累了人才、資金、經(jīng)驗(yàn)，積累了客戶對(duì)我們的信任，才一步步往前走。

在整個(gè)過程中，我們不是賺到錢就自己趕快消費(fèi)，而是很節(jié)約，把賺到的錢再投入到研發(fā)中，所有一切精力都奉獻(xiàn)給客戶，贏得了客戶的信任?！?/span>（2019年10月22日：任正非接受歐洲新聞臺(tái)采訪紀(jì)要）

當(dāng)成為了CT通信行業(yè)的全球領(lǐng)先者之后，華為進(jìn)一步確立了“要成為ICT信息與通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖”，進(jìn)一步打開了華為的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間、驅(qū)動(dòng)了華為的商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展。

“堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

我有一個(gè)想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實(shí)就是和平崛起。

我們逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國(guó)。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將‘超越美國(guó)’這句話改為‘有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者’。

將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式?！?/span>（2014年6月24日，任正非在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話）

02

戰(zhàn)略思維方式

確立戰(zhàn)略意圖需要建立戰(zhàn)略思維方式，戰(zhàn)略思維方式要兼有聚焦與發(fā)散的特點(diǎn)、并達(dá)成有機(jī)的統(tǒng)一：聚焦思維方式可以幫助梳理戰(zhàn)略意圖、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，確定大的方向、并持之以恒地堅(jiān)持下去；發(fā)散思維方式可以幫助為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而做出路徑選擇、策略選擇，并對(duì)環(huán)境變化和機(jī)會(huì)保持敏感性。這正如毛澤東當(dāng)年為抗日軍政大學(xué)題寫下的校訓(xùn)：“堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。

1). 聚焦思維方式

為了能夠在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，任正非在華為提倡“烏龜精神”：認(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖、艱難爬行，不投機(jī)、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行；華為堅(jiān)持爬了二十多年，終于爬到了行業(yè)的世界領(lǐng)先。

“華為不是上市公司，不受資本市場(chǎng)的約束和綁架，我們可以為理想和目標(biāo)‘傻投入’，所以我們可以拒絕短視和機(jī)會(huì)主義，我們只抓戰(zhàn)略機(jī)遇，非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或短期撈錢機(jī)會(huì)可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長(zhǎng)期投入，看準(zhǔn)了，舍得為未來的目標(biāo)連續(xù)投、長(zhǎng)期投，避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被所謂互聯(lián)網(wǎng)‘風(fēng)口’所左右，回歸商業(yè)精神的本質(zhì)，堅(jiān)定信心走自己的路。

華為隨便抓一個(gè)機(jī)會(huì)就可以掙幾百億，但如果我們?yōu)槎唐诶嫠?，就?huì)在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上耽誤時(shí)間而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇。所以，華為的‘傻’，還體現(xiàn)為不為短期掙錢機(jī)會(huì)所左右，不急功近利，不為單一規(guī)模成長(zhǎng)所動(dòng)，敢于放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，敢賭未來。敢賭就是戰(zhàn)略眼光，就是聚焦于大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，看準(zhǔn)了，就集中配置資源壓強(qiáng)在關(guān)鍵成功要素上。

華為多年來只做了一件事就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，通過管道來整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、是長(zhǎng)江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個(gè)整合，都是管道，對(duì)華為都有用。當(dāng)然，管道不僅限于電信，管道會(huì)象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級(jí)，未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對(duì)管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。”（2015年12月18日：彭劍鋒專訪任正非紀(jì)要）

2). 發(fā)散思維特點(diǎn)

任正非在聚焦思維的同時(shí)、也具有放散思維的特點(diǎn)，提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，堅(jiān)持開放的文化會(huì)孕育開放的思想、開放的思想會(huì)孕育出多樣性和更多發(fā)展路徑的分支，確保華為在面臨未來不確定性和黑天鵝突變時(shí)擁有充分選擇權(quán)、具有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

“文化是企業(yè)生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成為華為開放文化的思維符號(hào)。

開放的文化會(huì)孕育開放的思想。無論是科學(xué)理論的重大突破，還是主航道的無人區(qū)，開放的思想會(huì)孕育出多樣性和更多發(fā)展路徑的分支，讓華為在面臨未來不確定性和黑天鵝突變時(shí)擁有充分選擇權(quán)。

分支的選擇權(quán)，正是地球生命繁榮進(jìn)化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企業(yè)的分支選擇權(quán)，只誕生在開放、非平衡的環(huán)境中，并由企業(yè)的理性做出最終選擇。

在企業(yè)戰(zhàn)略方面，任正非為大管道戰(zhàn)略定義了開放的屬性，‘我們把主航道修得寬到你不可想象，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作，才可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?！蛔龀杉己?，不做黑寡婦，通過深淘灘低做堰，華為積極開展與業(yè)界合作，構(gòu)建日益高效的產(chǎn)業(yè)鏈和繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，不斷做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

在科技研發(fā)的勢(shì)能積累方面，任正非經(jīng)常旗幟鮮明的反對(duì)自主創(chuàng)新。在具有可選擇性的領(lǐng)域，華為更愿意采用合作伙伴的解決方案，并對(duì)其持續(xù)優(yōu)勝劣汰、吐故納新，從而長(zhǎng)期保持與業(yè)界最優(yōu)秀的伙伴進(jìn)行合作。如果戰(zhàn)略結(jié)盟，甚至并購合作伙伴，就會(huì)失去選擇權(quán)，失去選擇權(quán)則意味著臨近熵死。

華為的開放性還體現(xiàn)在作戰(zhàn)空間的與時(shí)俱進(jìn)。華為通過不斷積累核心能力，一方面是在當(dāng)前核心領(lǐng)域力求深入無人區(qū)，構(gòu)建獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另外一方面也根據(jù)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，不斷擴(kuò)大作戰(zhàn)空間。這些年來，華為從CT發(fā)展到IT和消費(fèi)者領(lǐng)域，作戰(zhàn)空間的有序擴(kuò)張使華為長(zhǎng)期積蓄的內(nèi)在能量得到極大的迸發(fā)。”（2017年1月6日，2012實(shí)驗(yàn)室技術(shù)思想研究院秘書處：華為之熵，光明之矢）

03

戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)策略

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的目標(biāo)，要靠企業(yè)長(zhǎng)期積累起來的核心能力、要將無限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力有機(jī)地結(jié)合起來，平衡好目標(biāo)與能力之間的關(guān)系。

1). 從能力角度看目標(biāo)

從能力角度看目標(biāo)，有利于看到自身的局限性，要知道無限遠(yuǎn)大的目標(biāo)抱負(fù)，雖然可以使能力發(fā)揮到極限，但最終還是要受到能力的制約。

2001年，已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)最大的通信設(shè)備制造商的華為，為了能夠成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商、而開始走向世界的時(shí)候，基于華為當(dāng)時(shí)的能力，也只能是在偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，為抓住最后的機(jī)會(huì)而不懈地努力、在市場(chǎng)的狹縫中求得生存與發(fā)展。

“中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，因此，世界巨頭都云集中國(guó)，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們不得不在市場(chǎng)的狹縫中求生存；當(dāng)我們走出國(guó)門拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。

為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮斗的身影…

十八年的歷程，十年的國(guó)際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對(duì)漫漫長(zhǎng)征路，我們還要堅(jiān)定地走下去。”（2006年，任正非，天道酬勤）

2). 從目標(biāo)角度看能力

從目標(biāo)角度看能力，有利于尋求目標(biāo)與能力的平衡，但絕不應(yīng)忘記尋求平衡的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖定義的目標(biāo)，即通過戰(zhàn)略意圖牽引核心能力的提升、促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

任正非認(rèn)為：企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、說穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)，有效地提高管理效率、是企業(yè)的唯一出路；華為要想成為世界級(jí)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，就必須在管理水平上與國(guó)際接軌，以支撐華為的全球化戰(zhàn)略。

“從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的組織流程和管理體系。

華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國(guó)際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略?！保?/span>2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會(huì)上作的專題報(bào)告：華為的愿景、使命、價(jià)值觀）

04

結(jié)束語

任正非具有兼有聚焦與發(fā)散特點(diǎn)的戰(zhàn)略思維方式，不僅確立了華為在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略意圖，而且較好地處理了華為無限遠(yuǎn)大抱負(fù)與必然有限能力的平衡關(guān)系，牽引華為持續(xù)發(fā)展成為了全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。

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