目前，很多企業(yè)都在倡導(dǎo)以客戶為中心，顧客就是上帝，那么究竟怎么做才是以客戶為中心呢？

2010年，華為明確提出 “以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的口號(hào)，這是華為20多年悟出的價(jià)值主張，也是華為文化的本質(zhì)。

華為認(rèn)為客戶是華為生存的唯一理由，并在實(shí)際工作中踐行，今天我們就通過幾組真實(shí)的案例來看看。

客戶的需求有不同的層次和維度，幫客戶跑腿，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，幫客戶思考商業(yè)模式提升盈利能力，從客戶視角定義未來的價(jià)值主張……等等，都是以客戶為中心，但價(jià)值卻完全不同。                                                                                                                                                                                                                

華為在這一過程中，完成了從投資驅(qū)動(dòng)走向價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

01

艱苦奮斗帶來客戶繁榮

【案例】2007年8月，為轉(zhuǎn)播奧運(yùn)圣火的采集，中國(guó)移動(dòng)決定在珠峰海拔5200米、6500米處采用華為設(shè)備建設(shè)移動(dòng)通信基站，并要求11月底必須開通。珠峰氣候惡劣，天氣變幻莫測(cè)，氧氣含量相當(dāng)于內(nèi)地的50%，珠峰6500米處大氣含氧量相當(dāng)于內(nèi)地的38%。四位華為人，加上司機(jī)，帶著專制的御寒衣物，登山專用鞋，拐杖和充足的干糧開始了“世界屋脊”的艱難跋涉?！邦^暈、頭痛、嘴唇發(fā)腫，起泡潰瘍，吃不香睡不著是典型的癥狀”，“同事中有一人連續(xù)兩天流鼻血”，在6300米的營(yíng)地休息，“恍惚中半夜驚醒，發(fā)現(xiàn)頭上結(jié)的全是冰疙瘩……”

在如此極端惡劣的環(huán)境下，經(jīng)過奮戰(zhàn)，華為3002E基站于2007年11月13日13時(shí)成功開通。至此，珠峰全部登山營(yíng)地和所有登山路線實(shí)現(xiàn)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋。華為創(chuàng)建了全球海拔最高的無線基站……

“繁榮的背后都充滿著危機(jī)。這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識(shí)。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長(zhǎng)江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。數(shù)千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們?nèi)匀磺趭^，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們都對(duì)它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦干，并不因?yàn)橘澝喇a(chǎn)蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從他們身上完全反射出來。在榮譽(yù)與失敗面前，平靜得象一湖水，這就是華為應(yīng)具有的心胸與內(nèi)涵?！?/p>

——（任正非《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》,1996）

02

以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)客戶

【案例】TK工程的背后是什么？汗水，淚水，鮮血，甚至生命危險(xiǎn)，以及無其數(shù)無法想象的艱難困苦。

幾十噸重的一座座鐵塔部件，從中國(guó)國(guó)內(nèi)空運(yùn)、航運(yùn)到幾千上萬公里外的地方，卡車轉(zhuǎn)運(yùn)到某處后，前方幾百公里沒有公路，不是溝溝坎坎的泥濘地、山澗陡坡，就是茫茫無際的大沙漠……這時(shí)候只能雇傭當(dāng)?shù)卮迕?，用小推車、毛驢車等最原始的交通工具，一步步地，經(jīng)過十多小時(shí)甚至幾天的時(shí)間將設(shè)備運(yùn)送到站點(diǎn)，華為的工程師（常常是一兩個(gè)人）一路跟隨……到了站點(diǎn)后又開始安裝，有時(shí)設(shè)備不配套，還得現(xiàn)場(chǎng)想辦法……十多個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間（當(dāng)?shù)厝狈Υ笮偷踯嚨仍O(shè)備，基本上是人工操作）安裝完成后，還得雇人看守，以防供電設(shè)備被盜……

在大多數(shù)的蠻荒落后地區(qū)，一個(gè)基站鐵塔從運(yùn)輸?shù)桨惭b完畢，大致平均在3天以上時(shí)間，甚至長(zhǎng)達(dá)十幾天，華為人正是以這樣的步伐，丈量了全球一半以上的土地，從南到北，從東到西，從南極到北極，從喜馬拉雅山到撒哈拉大沙漠……

主管交付的王海暾的體會(huì)是：交付要發(fā)大愿，你想著“志在必成”，八九不離十它就能成功。2006年，華為承接了巴基斯坦uphoe公司價(jià)值7億美金的獨(dú)家全網(wǎng)合同，按照正常工期需要3年，但客戶要求12個(gè)月交付；2006下半年，巴西第一大運(yùn)營(yíng)商vivo公司與華為簽訂合同，要求3個(gè)月完成CDMA向GSM的轉(zhuǎn)網(wǎng)，涉及金額6000萬美金；2007年初，在未簽合同的情況下，埃及代表處以向公司借貨的方式，承諾為客戶上馬價(jià)值1.7億美金的TK項(xiàng)目，涉及1000個(gè)以上的基站，對(duì)方是一家只有資金和頻譜資源的“白紙公司”，沒有任何的電信運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，卻要求在6個(gè)月開始為用戶放號(hào)……

三大項(xiàng)目，一個(gè)緊跟著一個(gè)，王海暾和他的伙伴們除了加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，打通研發(fā)、產(chǎn)品、后勤保障等各個(gè)環(huán)節(jié)，以及與客戶充分溝通之外，余下的只有一條：加班加點(diǎn)，放棄幾乎所有的節(jié)假日，每天從早上8點(diǎn)到晚上1點(diǎn)，拼命工作，直到圓滿實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付……

交付部門如此，市場(chǎng)、研發(fā)、后勤服務(wù)等部門的華為人又何嘗不是如此？有華為人不無辛酸又不無自豪地說：華為人是用27年的青春加速折舊，打敗了西方一個(gè)個(gè)的百年巨頭……

——（《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》）

我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)。否則十分容易被外國(guó)壟斷集團(tuán)，一棒打垮。

——（《從兩則空難事故看員工培訓(xùn)的重要性》,1994）

客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，高成本意味著高價(jià)格，高價(jià)格客戶又不能接受。所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價(jià)格低就意味著必須做到內(nèi)部運(yùn)作成本低。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

——（《華為公司的核心價(jià)值觀》，2007年修改版）

華為將來在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)不靠低價(jià)取勝，而是靠?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝，這就需要依靠服務(wù)職業(yè)化來保證。這些年來，我們能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存，也是因?yàn)槲覀冇小胺?wù)好”這一條。哈佛寫的華為案例中，總結(jié)華為公司之所以能夠在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，最重要的一點(diǎn)“是通過非常貼近客戶需求的、真誠(chéng)的服務(wù)取得了客戶的信任”，這就是整個(gè)華為公司的職業(yè)化精神。

——（《加強(qiáng)職業(yè)化和本地化的建設(shè)》,2005）

終端也沒有格局問題，都要以盈利為基礎(chǔ)穩(wěn)健發(fā)展。在這種市場(chǎng)上，不能動(dòng)不動(dòng)就搞什么惡戰(zhàn)，別老是想低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的問題，這是歷史了，這是過去華為公司的錯(cuò)路，要終止，否則我們就會(huì)破壞這個(gè)世界，破壞社會(huì)秩序了。我們還是要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)客戶，惡戰(zhàn)、低價(jià)是沒有出路的。

——（《任總和廣州代表處座談紀(jì)要》，2013）

將來戰(zhàn)爭(zhēng)越來越復(fù)雜，特別是服務(wù)，也會(huì)越來越復(fù)雜。我們通過研發(fā)提供全世界最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，通過制造生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品，還必須要有優(yōu)質(zhì)的交付，從合同獲取到交付、售后服務(wù)。我們賺了客戶的錢，就要提高服務(wù)質(zhì)量，如果服務(wù)做不好，最終就要被客戶邊緣化。

——（《任總在解決方案重裝旅第一期學(xué)員座談會(huì)上的講話》，2014）

03

解決客戶面向未來的問題

【案例一】2005年3月，BT正式宣布把“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目的兩個(gè)領(lǐng)域給了我們——接入網(wǎng)和傳輸。接入網(wǎng)交給我們和日本一家友商做，剛開始我們是“副手”，最后卻變成了“主力”。從我們2005年和BT簽合同，到2006年底有第一個(gè)PO（采購(gòu)訂單），再到2007年從“板凳隊(duì)員”變成主力，差不多經(jīng)過了兩年。

最開始我們之所以是“板凳隊(duì)員”，沒有資格上場(chǎng)，主要是兩個(gè)原因：

第一，BT的技術(shù)要求非常高。這不僅僅是答標(biāo)時(shí)的測(cè)試，還指的是它有一個(gè)技術(shù)引進(jìn)流程，就是它選了我們這個(gè)技術(shù)，到應(yīng)用至少要花6個(gè)月到10個(gè)月。這期間要按照網(wǎng)絡(luò)情況搭建專門的測(cè)試環(huán)境，按照要求進(jìn)行測(cè)試，有問題就得讓研發(fā)改，改完發(fā)版后再測(cè)，一直到BT說完全可以。另外，除了技術(shù)指標(biāo)之外，BT還要測(cè)試我們的產(chǎn)品資料。

第二，BT的很多規(guī)則非常嚴(yán)苛。比如我們接入網(wǎng)的機(jī)柜有一個(gè)鎖不符合英國(guó)的安全標(biāo)準(zhǔn)，要重新設(shè)計(jì)，還有室外機(jī)柜的顏色要環(huán)保。當(dāng)時(shí)我們的機(jī)柜都是銀灰色的，BT說要草綠色，要和草的顏色一樣，能和環(huán)境融為一體。于是我們就按照草的綠色來刷漆，結(jié)果還是不對(duì)。原來，BT專門有一個(gè)顏色定義，是幾號(hào)顏色。于是我們的機(jī)柜從里到外都按BT的要求重新來做，包括機(jī)柜的安全、防雷、顏色、散熱等所有細(xì)節(jié)。

就在這樣的千錘百煉中，我們慢慢從“板凳隊(duì)員”變成了主力隊(duì)員。這一方面得益于我們對(duì)BT需求的理解日益精進(jìn)，另一方面是因?yàn)槲覀冄邪l(fā)能力更強(qiáng)，我們的一塊板能抵別人兩塊板。

我們還堅(jiān)持在管理上持續(xù)改進(jìn)。自從BT對(duì)華為進(jìn)行“體檢”后，每半年都會(huì)來看看我們?cè)谀?3個(gè)領(lǐng)域是不是在改進(jìn)。當(dāng)時(shí)公司抓得很緊，尤其在采購(gòu)上，任總正在做組織變革、管理，華為后來有了EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)），基層中的決策機(jī)制，就越來越好，取得了明顯的管理改進(jìn)效果。

而我們?cè)贐T取得的成功，不僅幫我們打開了市場(chǎng)，還幫我們建立了良好的機(jī)制。

我們也在和BT的合作中逐漸懂得什么是幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。以前華為可能覺得做出了一個(gè)很牛的技術(shù)就算成功，但那其實(shí)只是技術(shù)成功。真正的商業(yè)成功是從你開發(fā)的東西到客戶的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是舒服、合理的。

【案例二】分布式基站的故事是華為研發(fā)的傳奇。

華為無線產(chǎn)品敲開歐洲市場(chǎng)的鐵幕是從分布式基站開始的，在此之前，歐洲客戶對(duì)來自中國(guó)的面孔具有習(xí)慣性的不信任。在投標(biāo)荷蘭一家小運(yùn)營(yíng)商Telfort時(shí)，對(duì)方直言不諱地發(fā)問：你們就是價(jià)格低，我為什么要你的？你不能保證我成功……華為主管無線行銷的負(fù)責(zé)人很是苦惱，我的價(jià)格比別人低20%—30%，別人還拒絕，那么客戶的痛點(diǎn)是什么呢？在和客戶幾次交流后，客戶反映主要是室內(nèi)覆蓋難做。這位負(fù)責(zé)人說“交給我們解決吧”，然后畫了幾幅草圖給對(duì)方看。對(duì)方說，“你們能做出來我們就買……”

在客戶需求的牽引下，華為無線研發(fā)部門組織一批技術(shù)骨干，加班加點(diǎn)地進(jìn)行開發(fā)，終于在不到半年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品突破，從而也實(shí)現(xiàn)了華為3G產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的零突破。

你們知道世界上對(duì)男人的最佳表達(dá)是什么嗎？電影《泰坦尼克號(hào)》告訴我們，在生死存亡的時(shí)候讓女人先走，自己死掉，這就是對(duì)男人的最佳表達(dá)。我們公司的最佳表達(dá)是什么？我們的展示應(yīng)該從哪個(gè)地方切入？我認(rèn)為應(yīng)該是從客戶的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶的痛點(diǎn)在哪里，我們?cè)趺磶椭蛻艚鉀Q他的痛點(diǎn)。抓住客戶的痛點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們。我們要讓客戶認(rèn)識(shí)到華為才是他真正的盟友。當(dāng)然除了技術(shù)，未來的商業(yè)模式……等東西也是我們要表達(dá)的內(nèi)容。

——（《面向未來，以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，全球化展示》，2012）

我們從一開始和客戶的溝通，就是共同去探討我們共同痛苦的點(diǎn)，探討未來會(huì)是什么樣子。一上來就要讓客戶感知到這個(gè)就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認(rèn)同這個(gè)未來，然后和我們一起去找解，看我們能給客戶提供什么服務(wù)，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會(huì)關(guān)注我們解決這一問題的措施和方案。只有當(dāng)客戶深刻地認(rèn)識(shí)和理解了我們，他才知道我們這個(gè)戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會(huì)買我們的設(shè)備，我們才能活下來。就像電影《2012》里面的洪水一樣，我認(rèn)為未來信息也會(huì)漲，洪水滔滔，不漲到一定程度，他們?cè)趺磿?huì)舍得花錢買我們的船票呢？

——（《面向未來，以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，全球化展示》，2012）

04

從客戶視角定義商業(yè)價(jià)值

以客戶為中心是華為的核心價(jià)值觀。然而馬電事件卻給了我們當(dāng)頭棒喝。任總說干部要擔(dān)負(fù)起公司核心價(jià)值觀的踐行和傳承。我們捫心自問：以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠(chéng)地傾聽客戶的需求，認(rèn)真地體會(huì)客戶的感知嗎？我們?cè)?jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構(gòu)在市場(chǎng)的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競(jìng)爭(zhēng)中，我們還能幫助客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值嗎？能真正成就客戶嗎？

——（《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》）

先說說工作作風(fēng)問題，我們是否真正做到了“以客戶為中心”? 在區(qū)域正反兩方面都有很多案例：比如曾經(jīng)出現(xiàn)過為了小部門的利益，引導(dǎo)客戶接受高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)方案的情況，在客戶的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中帶來了很大的問題和風(fēng)險(xiǎn)，但解決方案經(jīng)理并沒有告訴客戶和內(nèi)部其他業(yè)務(wù)部門這個(gè)方案意味著什么，從最初的方案和方向上就為以后的交付和服務(wù)埋下了隱患。如果這樣長(zhǎng)期以我為主，不管客戶死活，持續(xù)下去是非常危險(xiǎn)的。

——（《轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，以客戶為中心，實(shí)事求是》，2015年）

隨著公司的市場(chǎng)地位越來越高，“以客戶為中心”的價(jià)值觀卻在逐漸弱化。熱烈火爆的巴展剛剛結(jié)束，一線就抱怨好不容易將客戶請(qǐng)到坂田的公司展廳，相關(guān)部門卻派不出高水平的專家給客戶做針對(duì)性講解，真正幫助客戶解決問題，展現(xiàn)給客戶的只有千篇一律的程式化接待講解，讓客戶非常失望。再想到近年發(fā)生的馬電事件、AIS事件……，我們是不是越來越以KPI為中心、以流程為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以個(gè)人績(jī)效為中心，卻對(duì)客戶的訴求置若罔聞；我們是不是以個(gè)人利益、部門利益為先，卻將客戶利益拋在一邊；在客戶眼中，華為是不是也開始變得“店大欺客”。

美聯(lián)航事件為我們提供了警示，我們需要以此為鑒，深刻反思。華為公司沒有任何可壟斷的資源，沒有任何可依賴的保護(hù)政策，全靠客戶的信任與支持，才給了我們謀生的機(jī)會(huì)。華為公司實(shí)行的是獲利共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體機(jī)制，一旦我們失去客戶的信任，不能再為客戶創(chuàng)造價(jià)值，華為公司將一名不文，最終受到最大損失的是我們每個(gè)員工。

——（《從美聯(lián)航事件看“巴塞的火爆與坂田的冷清”》，2017年）

堅(jiān)持與客戶進(jìn)行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶的好多想法。我們今天之所以有進(jìn)步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進(jìn)行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進(jìn)步。如果嘴上講365天都想著產(chǎn)品、想著市場(chǎng)，實(shí)際上連市場(chǎng)人員、客戶的名字和電話號(hào)碼都記不住，還有什么用？

——（《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，不能裝一肚子學(xué)問卻見不得客人，必須要通過交流來鞏固加深客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)。

——（《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

公司的高級(jí)干部是怎么進(jìn)步的？就是天天與客戶在一起，通過與客戶的接觸過程產(chǎn)生了思想上的火花，也為后來的發(fā)展奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

——（《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）

在客戶面前，我們要永遠(yuǎn)保持謙虛，洞察未來，認(rèn)真傾聽客戶的需求，從客戶視角定義解決方案的價(jià)值主張，幫助客戶解決他們所關(guān)心的問題，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)的成功，客戶才有可能把華為當(dāng)做“問計(jì)的對(duì)象”。

——（電郵通知【2015】108號(hào)）

文章來源于羅蘭格咨詢精選