如果沒有認識到心智發(fā)展的規(guī)律，大部分領(lǐng)導(dǎo)者都會陷于發(fā)展的停滯中無法自拔。

——題記

每個時代，都會涌現(xiàn)出一批杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。從杰克·韋爾奇到喬布斯，從貝索斯到艾倫·馬斯克，從松下幸之助到稻盛和夫，從張瑞敏到任正非，這些商業(yè)領(lǐng)袖都是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。他們富有遠見，創(chuàng)辦偉大的企業(yè)，帶來商業(yè)思維的突破，改變了人類的生活。

杰克·韋爾奇和喬布斯是本世紀初中國企業(yè)家普遍學(xué)習(xí)的對象，而當今中國正興起一股學(xué)習(xí)華為的熱潮。這就帶來了一個問題，我們到底應(yīng)該向那些成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)什么？

圖1：心智-價值觀-行為-結(jié)果模型圖

我們可以從領(lǐng)導(dǎo)者的心智－價值觀－行為－結(jié)果（見圖1）這個模型來理解，領(lǐng)導(dǎo)者的底層心智決定了領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀（和工作原則），而工作原則決定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式，有效的行為模式導(dǎo)致卓越的業(yè)務(wù)產(chǎn)出和業(yè)績結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績、行為和價值觀念都與其底層心智密切關(guān)聯(lián)。所以，我們最應(yīng)該向那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的恰恰應(yīng)該是他們的心智（底層邏輯）。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都體現(xiàn)出高度自變的心智狀態(tài)，只是這樣的心智需要分析才可能被理解。

有人開玩笑地說，如果企業(yè)家向任正非學(xué)習(xí)，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)任正非那樣將自我的股權(quán)比例降為１％。這就涉及到企業(yè)家的底層心智，為什么任正非能夠放棄大部分股權(quán)？為什么任正非能夠推動華為煥發(fā)出這樣大的能量？他提倡的“灰度管理”、“熵增”、“一杯咖啡汲取世界能量”等概念的底層邏輯到底是什么？

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力不是天生的，創(chuàng)造力是隨著領(lǐng)導(dǎo)者的心智達到自變維度時煥發(fā)出的本質(zhì)特征。事實上，一個人從小到大心智會呈現(xiàn)出逐級成長的規(guī)律。結(jié)合哈佛大學(xué)Robert Kegan教授和William Torbert教授的理論，我們可以看到領(lǐng)導(dǎo)者的心智成長從紅色的沖動工具型到琥珀色的社會化型，再到橘色的自主-專家型和綠色的自主-成就者型，最后發(fā)展到青色的自變型。

在青色的自變型中，還可以按照托伯特（Torbert）的行動邏輯（Action Logic）理論細分為再定義（Redefining）（自變的早期）、轉(zhuǎn)化（Transforming）（自變成熟期）和煉金術(shù)士（Alchemist）（自變超越期）。很多成年人的心智發(fā)展到某個階段會受到各種因素制約停止成長，因此達成自變的人在當今社會還是少數(shù)。

01

從任正非看領(lǐng)導(dǎo)者的心智成長

通過研究任正非的傳記和關(guān)于華為的書籍，可以看出任正非的心智發(fā)展也高度與上述心智發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律（領(lǐng)導(dǎo)者的行為邏輯）吻合。任正非在一次講話中，將自己的發(fā)展描述為從“專家”到“組織者”再到“甩手掌柜”，隨后變身為“文化教員”，后來又鼓勵在華為內(nèi)部建立“輪值主席”，并最終通過“眾人和制度”達成了華為現(xiàn)有的高峰業(yè)績。

這符合心智發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律：從自主-專家（“專家”）到自主-成就者（“組織者”），從自變早期（“甩手掌柜”）到自變成熟期（“文化教員”和“輪值主席”），最后發(fā)展成出自變超越狀態(tài)（“眾人和制度”，自稱做“傀儡”）。

下面我們把任正非的心智發(fā)展按照各個階段，結(jié)合他的傳記記載和個人表述展開梳理：

沖動工具階段（機會主義者）

任正非的青少年和那個時代很多中國人一樣，為了滿足基本的溫飽而生活，也尋找各種機會獲得生存下來的條件?！扒嗌倌甑娜握遣]有鴻鵠之志，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭。為生存所迫，任正非全家人想方設(shè)法尋找食物，種南瓜，采野果，煮菜根，實行嚴格的分餐制，同舟共濟渡過難關(guān)?！?/span>

在軍隊轉(zhuǎn)業(yè)后，任正非來到深圳，加入南油集團并在南油集團下屬的一家電子公司擔任副總經(jīng)理。因為主動尋找生意機會，被騙了200萬，這是他在尋找機會中受到的非常大的挫敗，這也促使他后來離開南油集團并開始獨立創(chuàng)業(yè)。

而任何從零開始的創(chuàng)業(yè)都是一種“機會主義”的體現(xiàn)。很多領(lǐng)導(dǎo)者開始創(chuàng)業(yè)時并不知道該如何成功，做什么業(yè)務(wù)，也沒有成型的產(chǎn)品和服務(wù)可以提供給客戶。大部分創(chuàng)業(yè)者靠的是對機會的感知和把握，在不斷嘗試中開展業(yè)務(wù)。任正非創(chuàng)立華為的經(jīng)歷也充分體現(xiàn)了他作為創(chuàng)業(yè)者的“機會主義者”的心智模式。而這樣的心智模式可能一直貫穿任正非的一生。

從華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就只有一個目標：讓華為活下去。在華為遭遇美國的制裁后，他也一直強調(diào)：“我們要活下去。以前這是最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在這是最高綱領(lǐng)。”可見，“機會主義者”雖然是大部分領(lǐng)導(dǎo)者的早期心智，但也是必不可少的一種心智模式。即使在領(lǐng)導(dǎo)者達成非常高的心智狀態(tài)時，當面臨巨大壓力和生存危機時，他們也會自然回退（Fall Back）到“機會主義”的生存模式。

社會化階段

任正非在讀大學(xué)時期恰逢文革，這個時期他的父親被批斗，而任正非發(fā)奮讀書，并沒有被這場運動太多影響。在他的傳記《任正非傳》（倪云華著）中記載他除了學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識外，也對《毛澤東選集》情有獨鐘，也喜歡德國軍事家克拉塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。在1968年6月，任正非大學(xué)畢業(yè)直接應(yīng)征入伍，成為一名軍人。

他的傳記中這樣描述：“ 其實在當時中國社會主流價值由工人、農(nóng)民和軍人所主導(dǎo)的環(huán)境下，從軍也是任正非最好的選擇。經(jīng)歷了'十年浩劫'之后，任正非親眼所見了父母親大半生因為沒能通過思想檢查而錯失了許多發(fā)展機會，這讓他悟出一個道理：‘一個人再有本事，也必須得到所在社會的主流價值認同，才能有機會?！倍?982年，38歲的任正非也隨著深圳的改革開放選擇到深圳工作。任正非這些早期的發(fā)展都可以看出是隨著社會洪流而變遷的。認同社會主流價值，追隨社會發(fā)展大潮，可以看作是這個時期任正非的社會化心智的集中體現(xiàn)。

自主-專家階段

任正非在軍隊中不斷鉆研科技，他的科技發(fā)明曾填補過國家的空白，他獲得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，并讓他得到各種獎項。1978年國家召開全國科學(xué)技術(shù)大會，33歲的任正非作為部隊的骨干人才，出席了這次大會。在6000多名代表當中，35歲以下的只有150人，而任正非就是其中之一。

這些經(jīng)歷塑造了任正非專業(yè)和技術(shù)為主導(dǎo)的思維偏好，逐漸構(gòu)建了他的“自主-專家”心智模式。當任正非創(chuàng)立華為的時候，最初他也期待用自己的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眾人。

任正非在自述中說到: “在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知”；“不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性”；“我剛來深圳還準備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了?！?/span>

上面的自述表明任正非最初的自我認定就是一位專家，他希望搞技術(shù)工作，搞科研，但又苦于他并不是華為從事的交換機領(lǐng)域的專家，從而逼迫自己逐漸邁向“組織者”的管理模式（自主-成就者）。

自主-成就者階段

早期創(chuàng)立華為后，任正非逐漸認知到要搞研發(fā)，就必須有更多的人才加入。因此，任正非陸續(xù)招募了在華中理工大學(xué)任教的郭平和清華大學(xué)的博士鄭寶用，并成功推出了華為早期自主研發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品。后來孫亞芳、李一男、劉平等也陸續(xù)加入華為，不斷強化華為的研發(fā)能力和市場開拓能力，任正非的工作也越來越轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)和組織。

任正非說：“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！?/span>

任正非將自己定位為“組織者”，反映了他從“自主-專家”心智向“自主-成就者”心智的自然轉(zhuǎn)化，當然這樣的轉(zhuǎn)化對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者而言都是充滿挑戰(zhàn)的。

自變早期（再定義）階段

任正非在成為“組織者”后，調(diào)侃自己慢慢變成了“甩手掌柜”。他是這樣描述自己的——“在華為成立之初，我是聽任各地'游擊隊長'們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責任在我?！薄盎蛟S是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管?！?/span>

雖然任正非將當時自己的經(jīng)歷描述成“甩手掌柜”，他也謙虛地稱自己是無能的，但也許就是這樣的處境讓他逐漸學(xué)會了放下，敢于承認自己的無能，并愿意鼓勵眾人發(fā)揮聰明才智，從而成就了華為。

自變成熟期（轉(zhuǎn)化）階段

任正非描述自己從“甩手掌柜”后來發(fā)展成為一位“文化教員”，恰恰折射了他從“自變早期的再定義”階段發(fā)展到了“自變成熟期的轉(zhuǎn)化”階段，從而逐漸學(xué)習(xí)利用文化的手段和制度化的管理機制轉(zhuǎn)化組織，煥發(fā)出組織的能量。在這個層面有幾個標志性的事件：在1996年，任正非面對逐漸停滯的組織，搞了一次“集體大辭職”并于1998年由人大的專家主導(dǎo)在內(nèi)部發(fā)布了《華為基本法》，還有就是2004年華為開始實行輪值主席制度并演變?yōu)檩喼礐EO 制度。

他是這樣描述自己的這些經(jīng)歷的：“到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個'基本法'，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中'春秋戰(zhàn)國'就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員?！?/span>

“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度?！薄耙苍S是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了?！?/span>

自變超越期（煉金術(shù)士）階段

任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為在最近十年中越來越成為大家學(xué)習(xí)的對象。任正非的思想也被大眾所認可，可以說他的思想已經(jīng)構(gòu)建成型，并深刻影響了華為乃至中國的企業(yè)界。托伯特（Torbert）把這樣能促發(fā)社會精神轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“煉金術(shù)士”。任正非提出的一系列管理哲學(xué)理念，如熵增、灰度管理等，的確重塑了中國企業(yè)家的思維，帶來了思想上的轉(zhuǎn)型。

任正非在他形容的“眾人和制度”維度談到了幾個觀點，也非常具有高度自變的特征：

• 眾人和制度-“我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹！?/span>

  
  

• 擁抱未來-“我們無法準確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。”

  
  

• 定力和變革-“面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放?！?/span>

  
  

• 激活組織-“要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望?！?/span>

  
  

• 管理未知-“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來?！?/span>

  
  

• 直面組織的死亡-“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應(yīng)不斷延長我們的生命。”

02

從任正非的個人歷程

看領(lǐng)導(dǎo)者心智的價值關(guān)注轉(zhuǎn)化

從價值觀念的轉(zhuǎn)變，任正非也體現(xiàn)了不斷因為心智演化，而帶來的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的價值點的持續(xù)提升和轉(zhuǎn)化。我們可以清晰看到他在青少年時期和創(chuàng)業(yè)早期的生存模式（Survival Mode）；也可以看到他在大學(xué)從軍到轉(zhuǎn)業(yè)期間的主流價值認同和歸屬（Belonging）狀態(tài)；他在從軍期間通過技術(shù)創(chuàng)新獲得國家科技大獎體現(xiàn)了他專家思維的精通（Mastery）模式；而當他組織華為的人才實現(xiàn)華為業(yè)績的突破體現(xiàn)了他關(guān)注效能（Effectiveness），嘗試平衡（Balancing）不同業(yè)務(wù)單元的技巧和手段；在“甩手掌柜”工作模式下他體現(xiàn)了足夠的耐心（Tolerating）, 廣泛參與組織內(nèi)部探討（Inquiring）和嘗試置身事外的個人化色彩（Personalizing）；而當他逐漸進入自變的轉(zhuǎn)化模式時，我們能夠看到他指定和傳播原則（Principles），不斷通過個人講話梳理和宣傳自己的工作理念，也可以看到通過整合（Integrating）和發(fā)展（Developing）逐漸將自己倡導(dǎo)的原則落實為創(chuàng)新的組織實踐活動，推出實現(xiàn)了一系列助力華為騰飛的制度和舉措，從而讓華為一躍成為世界第一的電信巨頭企業(yè)。

而他的自變超越期（煉金術(shù)士）更加體現(xiàn)在他持續(xù)產(chǎn)出（Generating）自己獨特的哲學(xué)和管理思想，并嘗試通過思想介入（Disturbing）華為的內(nèi)部管理從而影響眾人的思想塑造，他個人也逐漸演化為一名商業(yè)上的精神領(lǐng)袖，雖然他不愿意彰顯自己的名聲，但依然光芒四射，對于中國的企業(yè)和社會產(chǎn)生了積極的精神影響。而這一歷程，高度吻合了托伯特（Torbert）的學(xué)生Elaine Herdman-Barker 博士提出的領(lǐng)導(dǎo)者行為邏輯下的價值觀演化模型（見圖2）。

圖2：Elaine Herdman-Barker 提出的領(lǐng)導(dǎo)者行為邏輯下的價值觀演化

從任正非的發(fā)展歷程，我們可以意識到領(lǐng)導(dǎo)者心智的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律。任何一個個體的心智發(fā)展都是逐級漸進的，不太可能實現(xiàn)跨越。領(lǐng)導(dǎo)者在一個時期，會有其重心（Center of Gravity）的心智，但也會出現(xiàn)更高的心智雛形（Emergent），但在面對壓力的狀態(tài)下，也會出現(xiàn)后退（Fallback）。

任何領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展都需要在自我的環(huán)境中，建立對于心智發(fā)展規(guī)律的客觀理解，從而可以更加自主的投入到自我的發(fā)展中。如果沒有認識到心智發(fā)展的規(guī)律，大部分領(lǐng)導(dǎo)者都會陷于發(fā)展的停滯中無法自拔。我們也觀察到很多人希望學(xué)習(xí)任正非，但我們沒有看到過第二個任正非出現(xiàn)。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是在領(lǐng)導(dǎo)者的自我意識覺醒的情況下，選擇自己的發(fā)展路線，從而創(chuàng)造出自己與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)力表達。因為，任何的自變領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值都在于創(chuàng)造，他們首先創(chuàng)造的是一個與眾不同的自我，然后才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績甚至影響和改變外部環(huán)境。

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