在羅蘭格咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多公司頭疼項(xiàng)一個(gè)問題是：天天抓項(xiàng)目進(jìn)度，但是項(xiàng)目進(jìn)度還是延期。

進(jìn)度延期本身不是進(jìn)度抓的不夠緊，問題出在其他地方。

就像遇到一扇被鎖著的門，之所以打不開這扇門，就是因?yàn)檫@把鎖所需要的鑰匙，一定在別的什么地方，如果鑰匙在鎖頭上，門就打開了。

之所以天天抓進(jìn)度，進(jìn)度還延期，問題一定不是因?yàn)檫M(jìn)度抓的不夠緊，而是問題出在其他地方。

除了進(jìn)度表排的不合理這個(gè)顯性原因外，最常見的問題有以下幾個(gè)。

本期文章重點(diǎn)談項(xiàng)目組織和項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力問題。

很多組織采用的是這種職能式或者輕度矩陣的組織模式。項(xiàng)目成員A和B協(xié)作的時(shí)候，不直接溝通，而是通過項(xiàng)目經(jīng)理來溝通。

在羅蘭格咨詢中發(fā)現(xiàn)典型對(duì)話是這樣的：

……

這樣的項(xiàng)目組織方式，成員之間缺乏共同目標(biāo)牽引，缺乏基本信任。項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)于“小區(qū)物業(yè)”，鄰居有事不直接溝通，而是通過物業(yè)來和鄰居溝通。

與“小區(qū)物業(yè)”類似：項(xiàng)目成員不直接溝通，而是通過項(xiàng)目經(jīng)理來傳遞。這樣來來回回不僅耽誤時(shí)間、信息失真而且職責(zé)頻繁轉(zhuǎn)移、信息層層衰減。

所以在這種組織模式下，項(xiàng)目經(jīng)理也被稱之為“項(xiàng)目協(xié)調(diào)”，這名字真是得體啊。這是典型的弱矩陣下項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目經(jīng)理微權(quán)力下，組織潛意識(shí)也就是組織文化里把項(xiàng)目經(jīng)理定義成協(xié)調(diào)員。在這種項(xiàng)目組織環(huán)境中開展工作，自然很難。

他極具畫面感的描述，笑的我不行。

這樣的項(xiàng)目組織上跨部門協(xié)同困難，前方打敵人，后方打前方。流程中設(shè)置了大量的節(jié)點(diǎn)，增關(guān)設(shè)卡，到處都是收費(fèi)站，到處都是絆馬索。部門內(nèi)部情況還好，一跨部門，馬上寸步難行。

部門式分段開發(fā)，不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程，部門墻嚴(yán)重，為所謂的“部門利益”爭論不休；錯(cuò)過最佳上市時(shí)機(jī)；這樣的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者說是“斷到斷”的，這樣的企業(yè)靠開會(huì)吵架、告狀，最終要靠老板發(fā)火、拍桌子，才能解決問題。真正的流程是靠人來連接的，所以，盡管人人都知道要追求快速，但是流程不暢，影響效率的事情就會(huì)不斷發(fā)生。

IPD采用跨部門團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，按照項(xiàng)目任務(wù)書所定義的范圍和進(jìn)度要求，通過先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，將產(chǎn)品立項(xiàng)到發(fā)布過程中需要的相關(guān)功能部門卷入，對(duì)產(chǎn)品從開發(fā)、測試、生產(chǎn)、上市，一直到生命周期的全過程共同負(fù)責(zé)。

PDT的每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)自己的專業(yè)智慧，集成各個(gè)部門的智慧形成合力，保證產(chǎn)品快速、高質(zhì)量推向市場。

跨部門團(tuán)隊(duì)從一開始就關(guān)注產(chǎn)品的可靠性、可制造性、可供應(yīng)性、可銷售性、可交付性、可服務(wù)性等方面的需求，在產(chǎn)品開發(fā)過程中就會(huì)構(gòu)建這些優(yōu)勢，從而減少了事后救火導(dǎo)致的開發(fā)時(shí)間延長。

同時(shí)，跨部門團(tuán)隊(duì)和世界一流的流程也使得并行開發(fā)成為可能：開發(fā)人員在開發(fā)產(chǎn)品的功能性能時(shí)，制造人員開發(fā)生產(chǎn)工藝和制造裝備；采購人員認(rèn)證新器件、開發(fā)供應(yīng)商，為產(chǎn)品批量生產(chǎn)準(zhǔn)備好所需物料；營銷人員開發(fā)產(chǎn)品上市和營銷宣傳材料、相關(guān)培訓(xùn)；服務(wù)人員在產(chǎn)品上市前提前做好產(chǎn)品安裝和服務(wù)培訓(xùn)賦能。顯然，這種跨部門團(tuán)隊(duì)開發(fā)模式大大縮短了開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本。

項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能缺乏導(dǎo)致項(xiàng)目延期。

項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目技能缺乏，缺少項(xiàng)目管理的技能方法，除了跟進(jìn)度，召集會(huì)議，記錄會(huì)議紀(jì)要，上傳下達(dá)，缺乏有效且必要的管理策略，缺少團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。

在咨詢工作中常見的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的八個(gè)工作誤區(qū)：

在華為工作時(shí)，我對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求就是必須張口就能回答的六個(gè)問題：