導(dǎo)讀：隨著閱歷越增長(zhǎng)就越清晰：做正確的事情遠(yuǎn)比正確地做事重要。所以在人生中恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，才能經(jīng)營(yíng)好一生。但是部分人往往喜歡“跟著感覺(jué)走，”逃避決策。

其實(shí)大多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中也一樣，雖然大家明白做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事情要重要的多，但很多企業(yè)的高層往往喜歡“跟著感覺(jué)走”。

每個(gè)人都知道高層領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ，在這四周給大家聊聊高層領(lǐng)導(dǎo)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演是角色是什么。有人說(shuō)張叫獸我還不是高層，讀這個(gè)文章有用嗎？我可以很確切地告訴大家——有用?；谝韵?方面：

1、知道了高層所扮演的角色，你才能更好地協(xié)助高層做好工作，你的工作才會(huì)更加的有條不紊，你獲得升遷的機(jī)會(huì)才會(huì)大；

2、你不會(huì)一直是中基層，機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人，你得為你的職業(yè)生涯做好足夠的準(zhǔn)備；

3、如果轉(zhuǎn)發(fā)給您的領(lǐng)導(dǎo)，他看到了肯定會(huì)感激您。 

昨天和一從華為辭職創(chuàng)業(yè)成功的同事聊天：他講到這樣的一件事情，在2003年的時(shí)候，在他下海創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，一個(gè)同事賣(mài)掉招商海月140平的房子，也從華為辭職跳槽到摩托羅拉（HK），那個(gè)時(shí)候的摩托羅拉如日中天 ，經(jīng)過(guò)數(shù)次的折騰和13年的奮斗，一家七口擠在50平的房子（HK）。

這樣的故事幾乎在我們每個(gè)人身邊都會(huì)出現(xiàn)。

不同選擇，不同的決策，造就不同的命運(yùn)。所以在華為內(nèi)部一次座談會(huì)上，任正非語(yǔ)重心長(zhǎng)的說(shuō)：如果人生可以從80歲倒著來(lái)活，每個(gè)人的人生肯定更加精彩。

隨著閱歷越增長(zhǎng)就越清晰：做正確的事情遠(yuǎn)比正確地做事重要。所以在人生中恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，才能經(jīng)營(yíng)好一生。但是部分人往往喜歡“跟著感覺(jué)走，”逃避決策。

其實(shí)大多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中也一樣，雖然大家明白做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事情要重要的多，但很多企業(yè)的高層往往喜歡“跟著感覺(jué)走”。

請(qǐng)大家注意：做決策并不是僅僅確定優(yōu)先級(jí)，在確定優(yōu)先考慮的事情上，任何人都不會(huì)有太大的困難，感到困難的是“后面的次序”——即不做什么，我們不應(yīng)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)我們什么也不會(huì)推遲，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)是放棄。而這恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏的。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是靠決策推動(dòng)的，決策是高層的責(zé)任，而很多高層逃避或推卸決策的職責(zé)。他們不是做出正確的決策，而是過(guò)多的強(qiáng)調(diào)“我們什么也不會(huì)推遲”。

上周，上海一家年銷(xiāo)售額20億左右的企業(yè)高層想請(qǐng)我去幫他們企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)。我問(wèn)他想解決什么問(wèn)題？他說(shuō)第一資資源沖突的問(wèn)題，第二項(xiàng)目延期。在深入了解之后，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)問(wèn)題其實(shí)是一個(gè)問(wèn)題：多項(xiàng)目浪涌，資源沖突，每個(gè)項(xiàng)目上的資源捉襟見(jiàn)肘，項(xiàng)目延期。我問(wèn)他培訓(xùn)對(duì)象是哪些？這位高層說(shuō)：中基層的項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。

我建議他重新考慮下培訓(xùn)輔導(dǎo)對(duì)象或目的，因?yàn)轫?xiàng)目延期，是關(guān)鍵資源沖突導(dǎo)致的，關(guān)鍵資源沖突的原因是決策上不作為導(dǎo)致的，而決策是高層的職責(zé)，要想解決的話(huà)，必須對(duì)高層進(jìn)行培訓(xùn)，而非中基層項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樗麄兏窘鉀Q不了。

這位高層的接下來(lái)的回答立馬把我給驚到了：”我不認(rèn)為企業(yè)資源沖突的問(wèn)題可以解決，我請(qǐng)張老師過(guò)來(lái)就是想解決【如何在資源沖突的情況下，確保每個(gè)項(xiàng)目都不延誤！】”

大家聽(tīng)清楚沒(méi)有，這位老總想解決的是：一個(gè)人在他的能力范圍內(nèi)只能做好三件事，那么如何讓他做好6件事。

于是接下來(lái)我給了這位老總一個(gè)免費(fèi)的忠告：“像這樣的問(wèn)題我覺(jué)得您可以請(qǐng)陳安之之類(lèi)的“機(jī)場(chǎng)大師”，張老師不擅長(zhǎng)忽悠，您找錯(cuò)人了。”

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是靠決策來(lái)推動(dòng)的。但是做出正確的決策，并不需要一個(gè)手持魔杖的魔術(shù)師，或者一個(gè)成吉思汗亦或達(dá)? 芬奇那樣的CEO。 它需要的不是天才， 而是恰當(dāng)?shù)母咝У臎Q策過(guò)程和依據(jù)的信息。 它也不需要有多么聰明， 而是需要高層的恪守職責(zé)。

很多公司也意識(shí)到了決策的重要性，然而很多公司的決策往往冗長(zhǎng)和無(wú)效，給企業(yè)做IPD咨詢(xún)中發(fā)現(xiàn)主要原因如下：

1、他們所說(shuō)的流程只存在于紙面上，而沒(méi)有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行；

2、以簡(jiǎn)單的書(shū)面文件或命令的形式來(lái)代替一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的評(píng)審流程；

3、評(píng)審流程以文件傳閱和審批的形式； 

4、階段要求和期望不清晰。

因?yàn)槿狈τ行У臎Q策，公司充斥著各種各樣的項(xiàng)目，100個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)上400多個(gè)項(xiàng)目是很正常的事情，而批產(chǎn)率不到3%，每個(gè)項(xiàng)目都寫(xiě)著重要緊急，但是隨著市場(chǎng)的變化，一些沒(méi)有前景的項(xiàng)目因?yàn)槌翛](méi)成本沒(méi)有終止，而一些高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目因?yàn)槿狈﹃P(guān)鍵的研發(fā)資源而停滯不前，直到錯(cuò)過(guò)最佳上市時(shí)間。 研發(fā)人員疲憊不堪卻沒(méi)有成就感，團(tuán)隊(duì)士氣低落，工程師流失嚴(yán)重，形成惡性循環(huán)。而高層團(tuán)隊(duì)往往到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后段延期嚴(yán)重，出了問(wèn)題才開(kāi)始參與，這個(gè)時(shí)候主要工作就是忙著救火：解決部門(mén)之間的爭(zhēng)端，協(xié)調(diào)資源，甚至親自管理項(xiàng)目，但往往于事無(wú)補(bǔ)。

PRTM公司的某個(gè)大型企業(yè)案例公司預(yù)計(jì)，在其開(kāi)發(fā)過(guò)程中，如果能夠早一些制訂決策的話(huà)，每年可以節(jié)省大約2億8千萬(wàn)美元。

高層領(lǐng)導(dǎo)介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最有效時(shí)間應(yīng)大幅提前到產(chǎn)品規(guī)劃和確定產(chǎn)品方向的時(shí)候。隨著開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的展開(kāi)，資源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，工作也逐漸地變得越來(lái)越細(xì)，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與程度也應(yīng)隨之降低。參見(jiàn)下圖的描述。

咨詢(xún)中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)缺少?zèng)Q策，并不是因?yàn)楦邔訜o(wú)能，而是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)高效的決策過(guò)程和必要的信息。在給一家生物醫(yī)療公司提供咨詢(xún)之前，它的CEO向我抱怨：我也想做出決策，但并沒(méi)有人給我提供合適的決策依據(jù)。

所以想要高層團(tuán)隊(duì)迅速做出決策，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)必須給高層提供決策的依據(jù)。此方面技能可學(xué)習(xí)羅蘭格精品課程《基于市場(chǎng)進(jìn)攻計(jì)劃（MAP）產(chǎn)品產(chǎn)品與規(guī)劃》和《IPD原理與設(shè)計(jì)精要》。

從多年給企業(yè)做咨詢(xún)輔導(dǎo)的最佳實(shí)踐來(lái)看，公司高層參與的關(guān)鍵決策點(diǎn)如下：

高層在這些關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)做出終止、繼續(xù)投入資源，還是重新定向的決策。

從上圖可以看出越是靠前面，高層的參與度應(yīng)該越高，因?yàn)檫@個(gè)階段參與能夠決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向和策略，確保開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)做正確的事情，越到后面高層參與的越少，如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主體階段和驗(yàn)證階段，高層基本不參與。 因?yàn)檫@個(gè)階段主要解決的是技術(shù)問(wèn)題，是研發(fā)和工程人員的職責(zé)和擅長(zhǎng)的，而非高層。

在咨詢(xún)中發(fā)現(xiàn)決策評(píng)審會(huì)的好處：

1.提高決策評(píng)審的質(zhì)量

（1）指導(dǎo)PDT繼續(xù)、終止或重新確定方向

（2）根據(jù)正確的信息和快速的資源配置，迅速作出決策，加快獲勝的速度

（3）可以快速果斷地砍掉不合適的項(xiàng)目

（4）關(guān)注于以客戶(hù)為導(dǎo)向的主要數(shù)據(jù)，使決策更為客觀(guān)

 2. 支持團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

（1）使IPMT提供給PDT的指導(dǎo)能夠保持一致

（2）提供了高層主管賦予PDT權(quán)利的機(jī)制

 3.  使項(xiàng)目管理規(guī)范化

（1）在明確的里程碑對(duì)項(xiàng)目提供資金，形成了緊迫感

（2）通過(guò)評(píng)審，使用可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展

（3）很多公司現(xiàn)在學(xué)習(xí)華為，組建了IPMT組織，學(xué)習(xí)華為在新產(chǎn)品進(jìn)行決策評(píng)審?？山Y(jié)果總是令人沮喪，在張叫獸給企業(yè)咨詢(xún)中發(fā)現(xiàn)主要原因如下：

1.沒(méi)有決策點(diǎn),靠下面人揣摩,效率低下；

2.IPMT意見(jiàn)不統(tǒng)一,由于沒(méi)有會(huì)議機(jī)制,導(dǎo)致PDT無(wú)所適從；

3.無(wú)休無(wú)止的行政審批,流程長(zhǎng)導(dǎo)致效率低下；

4.決策會(huì)議上沒(méi)有人拍板,PDT無(wú)所適從；

5.由于IPMT不關(guān)注,導(dǎo)致PDT沒(méi)有積極性；

6.由于決策沒(méi)有記錄等原因,決策人員過(guò)一段時(shí)間后推翻原來(lái)做的決策結(jié)論。

張翱翔老師上海交通大學(xué)MBA、研發(fā)管理專(zhuān)家、產(chǎn)品創(chuàng)新專(zhuān)家、曾任職于華為，研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富。